Vergelijking van Chromium-ontwikkeling bij Google en Igalia

Sharon Yang is een Chromium-ontwikkelaar die voorheen bij Google aan de browser werkte en nu bij Igalia is werkzaam. Op de laatste dag van FOSSY 2026 gaf zij een presentatie over haar ervaringen bij beide bedrijven. Hierin vergeleek en contrasteerde ze de manier waarop beide organisaties opereren en hoe dit de arbeid aan de codebase beïnvloedt. Haar presentatie, getiteld "From Corporate to Co-op", was niet bedoeld als een reeks klachten, maar om een beeld te geven van twee fundamenteel verschillende bedrijfsvormen.

Yang, afkomstig uit Vancouver en oud-student aan de University of British Columbia, begon haar carrière met een stage bij Google, waar ze werkte aan de Chrome-browser (het Google-product gebaseerd op Chromium). Ze bleef uiteindelijk zes jaar fulltime bij Google werken, voornamelijk aan de content layer van de browser, wat onderdeel is van het open-source Chromium-project. Hierdoor werkt ze bij Igalia in dezelfde repository (GitHub mirror) en met veel van dezelfde mensen als bij Google.

Eind 2024 besloot ze iets nieuws te zoeken en terug te keren naar Canada. Ze kwam terecht bij Igalia, een open-source consultancybedrijf dat wordt ingehuurd voor diverse projecten, waaronder Chromium. Igalia is momenteel de grootste bijdrager aan Chromium die zelf geen browsermaker is.

Contrasten in bedrijfsvoering

Yang benadrukte de enorme verschillen tussen de twee entiteiten:

• Omvang: Google heeft ongeveer 180.000 werknemers; Igalia heeft er ongeveer 180.
• Omzet: Waar Google vorig jaar meer dan 400 miljard dollar omzette, is de omzet van Igalia aanzienlijk lager (onder de miljard dollar).
• Eigendom: Google is in handen van institutionele investeerders, terwijl Igalia een door werknemers bezitten coöperatie is.
• Beloning: Bij Google is de compensatie zeer divers (van het salaris van de CEO tot het salaris van een engineer). Bij Igalia worden alle werknemers hetzelfde betaald, ongeacht hun functie of locatie wereldwijd.

Ondanks deze verschillen werken beide bedrijven aan gemeenschappelijke doelen, zoals Chromium, toegankelijkheid (accessibility) en webstandaarden.

Chrome versus Chromium

Yang legde uit dat Chrome en Chromium weliswaar op elkaar lijken, maar verschillen:

• Chrome is een Google-product met eigen branding, kleuren en propriëtaire onderdelen zoals Digital Rights Management (DRM), AI-integratie en specifieke codecs.
• Chromium is het open-source project dat door iedereen kan worden gebruikt om een browser te bouwen (zoals Microsoft Edge en Brave).

De meeste leden van het Google Chrome-team doen hun werk in de Chromium-repository. De propriëtaire onderdelen worden elders beheerd. Yang merkte op dat Google-ontwikkelaars zelden met die code hoeven te werken; ze moest aan het einde van haar tijd bij Google zelfs hulp inschakelen voor een eenvoudige taak die toegang vereiste tot dit "totaal andere universum".

Workflow en wrijving

Hoewel de communicatiekanalen (zoals Slack) vergelijkbaar zijn, ervaart Yang als externe ontwikkelaar meer wrijving in de tooling:

• Build-systemen: Er bestaat een systeem voor snellere builds van Chromium. Google-medewerkers hebben hier direct toegang toe, terwijl externe gebruikers dit specifiek moeten aanvragen.
• Bugrapporten: Door een migratie van de bugtracker zijn sommige bugs die openbaar zouden moeten zijn, alleen zichtbaar voor Google-medewerkers. Dit vereist wekelijks extra handelingen om toegang te verkrijgen.
• Documentatie: Veel informatie staat in Google Docs die niet publiekelijk zijn gedeeld. Het openbaar maken hiervan gebeurt op basis van best-effort, waardoor veel wordt vergeten.
• Feedback: Omdat de tooling voor bugtracking door Google is ontwikkeld voor eigen gebruik, hebben buitenstaanders geen effectieve manier om feedback te geven of functies voor te stellen.

Aard van de projecten

Een significant verschil zit in het type projecten waar aan gewerkt wordt:

• Bij Google: Projecten worden vaak bepaald door het management. De focus ligt op nieuwe functies of "flashy metrics" die kunnen leiden tot promoties voor de engineers en hun leidinggevenden.
• Bij Igalia: Projecten komen vaak direct van het technische personeel en richten zich op code-health of tech-debt. Voorbeelden hiervan zijn het componentiseren van de Chromium-codebase en het verbeteren van de interoperabiliteit van web-platform-tests tussen browsers.

Volgens Yang is dit essentieel werk, maar is het bijna onmogelijk voor een Google-engineer om dit als dagtaak te doen, omdat dit soort werk niet wordt geprioriteerd of beloond binnen een corporate structuur.

Hiërarchie en besluitvorming

Yang contrasteerde de organisatiestructuren:

De corporate hiërarchie (Google): Een traditionele structuur waarbij de engineer onderaan staat, gevolgd door managers en senior managers. De top bepaalt de visie en richting, terwijl de mensen in het midden vaak een onduidelijke technische rol hebben. Er is een groot salarisverschil tussen de top en de basis.

De platte structuur (Igalia): Igalia heeft bewust geen managers. De organisatie is verdeeld in teams (bijv. Chromium, Linux kernel), maar de hiërarchie is plat. Beslissingen over projecten, personeelsuitbreiding en vakantiedagen worden democratisch genomen via stemmingen binnen de coöperatie.

Dit heeft volgens Yang een groot voordeel: de mensen die de beslissingen nemen, zijn ook degenen die erdoor worden beïnvloed. Dit is vooral merkbaar bij het ontbreken van ontslagrondes (layoffs). Het nadeel is dat besluitvormende vergaderingen lang kunnen duren (soms twee dagen) en vaak in Europese tijdzones plaatsvinden.

Promoties en beloning

Het grootste verschil voor Yang was het verdwijnen van de "promotierace". Bij grote bedrijven (zoals Meta of Google) is promotie vaak een stressvolle focus; het niet behalen van een bepaald niveau kan zelfs leiden tot ontslag. Dit dwingt engineers om projecten te kiezen die "de juiste vaardigheden demonstreren" in plaats van projecten die het beste zijn voor de code.

De vlakke loonstructuur bij Igalia neemt bovendien ongelijkheden weg. Yang merkte op dat dit voor haar, als vrouw en iemand die voorheen op een visum werkte, een grote zorg wegnam. Iedereen staat op een gelijk speelveld, wat leidt tot meer vertrouwen en samenwerking.

Vraag- en Antwoordsessie

Tijdens de Q&A werden de volgende punten besproken:

• Sturing: De richting van het werk hangt af van het project. Bij sommige klanten is de sturing traditioneler, bij open-ended projecten bepaalt het Igalia-team zelf de koers.
• Werving: De beslissing over nieuwe personeelsbehoefte wordt op bedrijfsniveau genomen door de assembly (het stemorgaan). Het team interviewt kandidaten en doet een voorstel, dat vervolgens door de assembly moet worden goedgekeurd.
• Schaalbaarheid: Er is nog geen duidelijke oplossing voor de vraag of een platte structuur houdbaar blijft bij groei. Er werd gesuggereerd om het "honingbij-model" te volgen: wanneer een zwerm te groot wordt, splitst een deel zich af om een nieuwe kolonie te stichten.
• Controle en Performance: Er zijn geen managers die controleren, maar er is wel sprake van wederzijdse monitoring. Elke werknemer heeft een mentor die feedback verzamelt van alle collega's met wie die persoon samenwerkt.
• Toegang tot de assembly: Nieuwe werknemers worden doorgaans na ongeveer een jaar toegelaten tot de assembly, mits hun functioneren niet uitzonderlijk slecht is geweest.