De auteur reflecteert op de ondergang van Sun Microsystems naar aanleiding van nostalgische t-shirts bij de OxCon-bijeenkomst van Oxide. Hoewel Sun veel respect verdient om zijn visie, stelt de schrijver dat het bedrijf ten onder ging aan een operationele mislukking.
Het centrale argument is dat Sun 'verveeld was geraakt door de mechanieken van het runnen van een bedrijf'. Dit wordt geïllustreerd met een anekdote over een startup die Sun-hardware wilde kopen, maar geen contact kon krijgen met de verkoopafdeling, terwijl Dell uiterst responsief was. De auteur, die later bij die startup ging werken, richtte samen met de voormalige Dell-accountmanager het bedrijf Oxide op. De belangrijkste conclusie is dat strategisch succes waardeloos is zonder een solide operationele uitvoering; bedrijven moeten daarom leren van zowel de successen als de fouten uit het verleden.
Wat Sun fout deed
Deze week komt het hele Oxide-team naar Emeryville voor onze jaarlijkse OxCon-bijeenkomst. Voor een bedrijf dat volledig op afstand werkt, is een fysieke ontmoeting uniek energieverhogend. Ter voorbereiding daarop hebben we t-shirts gemaakt met Oxide-logo's die een eerbetoon zijn aan computerbedrijven uit het verleden.
Dankzij onze fantastische ontwerper, Ben Leonard, zijn al deze eerbetoon-shirts geweldig — maar één van hen was simpelweg te gaaf om als verrassing te bewaren.
Nostalgie en realiteit
Het is niet verrassend dat dit shirt veel nostalgie naar Sun heeft opgeroepen. Veel van de genegenheid voor Sun is terecht: de missie van Oxide komt rechtstreeks voort uit het grafschrift van Scott McNealy voor Sun — en Scotts reflectie dat hij in 28 jaar "nooit de krant uit schaamte voor mijn kinderen hoefde te verbergen" blijft een regel waar alle bedrijven naar zouden moeten streven.
Maar de nostalgie kan ook verstikkend worden — tot het punt waarop mensen die na de tijd van Sun zijn begonnen, redelijkerwijs kunnen vragen wat Sun precies fout deed.
En natuurlijk deed Sun veel fout. Hoewel ik nooit me schaamde om voor Sun te werken, was ik regelmatig beschaamd door de dingen die we verprutsten. Elke Sun-medewerker zal zijn eigen perspectief hebben op wat er misging, en ik heb mijn eigen visie in 2011 gedeeld in een Hacker News-commentaar.
Ik hou vast aan die analyse, maar vijftien jaar later zou ik het waarschijnlijk nog verder vereenvoudigen: Sun was verveeld geraakt door de mechanieken van het runnen van een bedrijf.
Een operationele mislukking
Sun's desinteresse komt duidelijk naar voren in een episode uit 2005, toen een startup die zijn infrastructuur op OpenSolaris draaide, Sun-apparatuur wilde kopen.
Dit is — of had moeten zijn — een bevestiging van de beslissing van Sun om Solaris open source te maken: de startup groeide razendsnel en was een pionier in wat we later cloud computing zouden noemen. De startup gebruikte de software van Sun en wilde een enorme hoeveelheid Sun-hardware kopen; het model werkte!
Behalve dat het niet werkte. De klant kreeg Sun niet aan de telefoon. En toen Sun eindelijk opnam, probeerden ze het verkeerde product te verkopen.
Dit stond in schril contrast met hun ervaring met Dell: de startup vulde midden in de nacht een webformulier in, en de volgende ochtend ging de telefoon. Het was Steve, de lokale accountmanager van Dell. Zo begon het proces waarbij wij allemaal de indruk kregen dat Steve eigenlijk voor ons werkte.
In minder dan twee weken hadden we kansen gehad om het bedrijf te "pitchen" om in een bepaalde prijsklasse te komen, stonden alle servers in het datacenter en waren we erin geslaagd om alles te leasen op basis van louter de financiën van het bedrijf (zonder persoonlijke garanties). Eerlijk gezegd werd 95% van het werk gedaan door Steve. De klant voelde zich als een groot bedrijf; hij had het gevoel dat Steve voor hem werkte.
Leringen voor de toekomst
We weten dit allemaal omdat de startup Sun de enorme dienst bewees dit alles op te schrijven in een blogbericht: The Sun Doesn’t Shine on Me.
Ik herinner me levendig waar ik was toen ik dat blogbericht las: we waren net begonnen met Fishworks en we kampeerden in een hoek van een verlaten kantoorpand van Sun, wachtend op een permanentere plek in San Francisco. Mijn hart zonk in toen ik het las, mede omdat het zoveel strategisch succes vertegenwoordigde, maar uiteindelijk een verhaal was van operationele mislukking.
Ik herinner me dat ik dacht dat een bedrijf dat verveeld is geraakt door de mechanieken van het runnen van een bedrijf niet kan slagen — ongeacht hoe succesvol de strategie anderszins ook mag zijn. Sun ging nog een paar jaar door, en we probeerden alles om het tij te keren, maar het was niet genoeg; Sun heeft het niet gered.
Wat mij betreft: nadat ik Sun verliet, trad ik in dienst bij die startup, degene bij wie de zon niet scheen. En wat gebeurde er met Steve van Dell? Het blijkt dat de startup de wijsheid had om hem ook aan te nemen — en jaren later startten hij en ik samen Oxide.
Voor wie niet bij Sun heeft gewerkt, lijkt ons eerbetoon aan Sun (en aan andere voormalige computerbedrijven!) misschien puur nostalgisch, maar voor ons is het dieper: we bewonderen deze bedrijven om de belangrijke dingen die ze goed deden, maar we bestuderen ze om te leren wat ze fout deden. We eren hen het best door van beide te leren — om tegelijkertijd geïnspireerd en gewaarschuwd te worden.
Wat Sun fout deed
Deze week komt het hele Oxide-team naar Emeryville voor onze jaarlijkse OxCon-bijeenkomst. Voor een bedrijf dat volledig op afstand werkt, is een fysieke ontmoeting uniek energieverhogend. Ter voorbereiding daarop hebben we t-shirts gemaakt met Oxide-logo's die een eerbetoon zijn aan computerbedrijven uit het verleden.
Dankzij onze fantastische ontwerper, Ben Leonard, zijn al deze eerbetoon-shirts geweldig — maar één van hen was simpelweg te gaaf om als verrassing te bewaren.
Nostalgie en realiteit
Het is niet verrassend dat dit shirt veel nostalgie naar Sun heeft opgeroepen. Veel van de genegenheid voor Sun is terecht: de missie van Oxide komt rechtstreeks voort uit het grafschrift van Scott McNealy voor Sun — en Scotts reflectie dat hij in 28 jaar "nooit de krant uit schaamte voor mijn kinderen hoefde te verbergen" blijft een regel waar alle bedrijven naar zouden moeten streven.
Maar de nostalgie kan ook verstikkend worden — tot het punt waarop mensen die na de tijd van Sun zijn begonnen, redelijkerwijs kunnen vragen wat Sun precies fout deed.
En natuurlijk deed Sun veel fout. Hoewel ik nooit me schaamde om voor Sun te werken, was ik regelmatig beschaamd door de dingen die we verprutsten. Elke Sun-medewerker zal zijn eigen perspectief hebben op wat er misging, en ik heb mijn eigen visie in 2011 gedeeld in een Hacker News-commentaar.
Ik hou vast aan die analyse, maar vijftien jaar later zou ik het waarschijnlijk nog verder vereenvoudigen: Sun was verveeld geraakt door de mechanieken van het runnen van een bedrijf.
Een operationele mislukking
Sun's desinteresse komt duidelijk naar voren in een episode uit 2005, toen een startup die zijn infrastructuur op OpenSolaris draaide, Sun-apparatuur wilde kopen.
Dit is — of had moeten zijn — een bevestiging van de beslissing van Sun om Solaris open source te maken: de startup groeide razendsnel en was een pionier in wat we later cloud computing zouden noemen. De startup gebruikte de software van Sun en wilde een enorme hoeveelheid Sun-hardware kopen; het model werkte!
Behalve dat het niet werkte. De klant kreeg Sun niet aan de telefoon. En toen Sun eindelijk opnam, probeerden ze het verkeerde product te verkopen.
Dit stond in schril contrast met hun ervaring met Dell: de startup vulde midden in de nacht een webformulier in, en de volgende ochtend ging de telefoon. Het was Steve, de lokale accountmanager van Dell. Zo begon het proces waarbij wij allemaal de indruk kregen dat Steve eigenlijk voor ons werkte.
In minder dan twee weken hadden we kansen gehad om het bedrijf te "pitchen" om in een bepaalde prijsklasse te komen, stonden alle servers in het datacenter en waren we erin geslaagd om alles te leasen op basis van louter de financiën van het bedrijf (zonder persoonlijke garanties). Eerlijk gezegd werd 95% van het werk gedaan door Steve. De klant voelde zich als een groot bedrijf; hij had het gevoel dat Steve voor hem werkte.
Leringen voor de toekomst
We weten dit allemaal omdat de startup Sun de enorme dienst bewees dit alles op te schrijven in een blogbericht: The Sun Doesn’t Shine on Me.
Ik herinner me levendig waar ik was toen ik dat blogbericht las: we waren net begonnen met Fishworks en we kampeerden in een hoek van een verlaten kantoorpand van Sun, wachtend op een permanentere plek in San Francisco. Mijn hart zonk in toen ik het las, mede omdat het zoveel strategisch succes vertegenwoordigde, maar uiteindelijk een verhaal was van operationele mislukking.
Ik herinner me dat ik dacht dat een bedrijf dat verveeld is geraakt door de mechanieken van het runnen van een bedrijf niet kan slagen — ongeacht hoe succesvol de strategie anderszins ook mag zijn. Sun ging nog een paar jaar door, en we probeerden alles om het tij te keren, maar het was niet genoeg; Sun heeft het niet gered.
Wat mij betreft: nadat ik Sun verliet, trad ik in dienst bij die startup, degene bij wie de zon niet scheen. En wat gebeurde er met Steve van Dell? Het blijkt dat de startup de wijsheid had om hem ook aan te nemen — en jaren later startten hij en ik samen Oxide.
Voor wie niet bij Sun heeft gewerkt, lijkt ons eerbetoon aan Sun (en aan andere voormalige computerbedrijven!) misschien puur nostalgisch, maar voor ons is het dieper: we bewonderen deze bedrijven om de belangrijke dingen die ze goed deden, maar we bestuderen ze om te leren wat ze fout deden. We eren hen het best door van beide te leren — om tegelijkertijd geïnspireerd en gewaarschuwd te worden.
Groetjes,